可口可乐

       关于决策的实践案例，在当今激烈的商场竞争中并不少见。但是可口可乐的营销决策却是我们营销史上决策失败的一个典型的案例。

       曾经在很长的一段时间里，相对于百事可乐而言，可口可乐是拥有绝对优势的。但是随着时间的推移，随着百事可乐不断做出正确而高效的营销投入，百事可乐正快速地缩小着自己与可口可乐之间的差距。随后很长的一段时间里，可口可乐和百事可乐“打”的都很厉害。面对百事可乐愈加凌厉而嚣张的挑战，原本不放在心上的可口可乐，终于无法再高枕无忧、安于现状了。

       于是，可口可乐的最高管理层召开了一次会议，他们在这次会议上做出了一个决定，那就是他们要在可乐的口味上做出改变，并期望以此来挽救不断下降的市场份额。

       可口可乐的技术人员开发出了一种味道更甜的新配方，这个新配方顺利地通过了口味测试，测试结果证明这种新配方在口味上是胜过百事可乐的。于是在1985年的4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特•戈伊朱埃塔向外宣布了一项惊人的决定，他宣布可口可乐公司决定放弃已经保持了99年没有变化过的传统配方。罗伯特阐述了这样做的原因，他说“现在的消费者更偏好口味更甜的软饮料”。而为了迎合这一需要，可口可乐公司决定更改配方，引入新配方来调整口味，并最终推出新一代可口可乐。

       正当可口可乐的高层们满心欢喜地等待着自己的销售员带来好消息的时候，现实给了他们当头一棒。

       在“新可乐”上市后的一个月，可口可乐公司每天接到超过5000个抗议电话，而且更有雪片般飞来的抗议信件。可口可乐公司不得不为此而专门开辟83条热线，并雇佣更多的公关人员来处理这些抱怨和批评。有的顾客称可口可乐是美国的象征不应该随意变化，有的顾客威胁说情愿改喝茶水也不愿意再购买这个新口味的可口可乐，更有忠于传统可口可乐的人们组成了“美国老可乐饮者”组织并在发动全国抵制”新可乐”的运动。而且越来越多的人开始在“新可乐”上市后的一个月，可口可乐公司每天接到超过5000个抗议电话，而且更有雪片般飞来的抗议信件。可口可乐公司不得不为此而专门开辟83条热线，并雇佣更多的公关人员来处理这些抱怨和批评。有的顾客称可口可乐是美国的象征不应该随意变化，有的顾客威胁说情愿改喝茶水也不愿意再购买这个新口味的可口可乐，更有忠于传统可口可乐的人们组成了“美国老可乐饮者”组织并在发动全国抵制”新可乐”的运动。而且越来越多的人开始寻找已停产的传统可口可乐。导致这些“老可乐”的价格一涨再涨。面市后两个月，“新可乐”的销量远远低于公司的预期值，不少瓶装商强烈要求改回销售传统可口可乐。

       最终，拗不过消费者与媒体铺天盖地的批评，可口可乐在坚持了几个月后就宣布放弃新配方，全面启用老配方，也就是原本那个已经坚持了99年的配方。至此，可口可乐的新配方改革可以说是以完全失败告终。

       有很多的专家学者，以及可口可乐自身的管理者，都对这次失败进行了调查与反思。最终得到的结论认为，可口可乐公司的失败，与多方面因素都有密切关系。而这最重要的原因，就是决策的不当。

       可口可乐公司想要挽回自己的市场份额，这一点是没有问题的。但是可口可乐的高层想当然地认为百事在不断地追赶自己，主要原因在于消费者的口味发生了变化，进而又想当然地认为口味是其市场份额下降的唯一的、也是最重要的原因。可口可乐公司从调查中认识到“新可乐”能为公司的发展带来新气象，却没有真正分析出顾客的心理要求，而作出以“新可乐”全面取代传统可口可乐、停止传统可口可乐的生产和销售的决策，以致失去了在发现问题后及时调整生产、减少损失的时机。